知识经济的到来，网络经济和信息技术的飞速发展要求企业必须以项目为中心，提高自身参与竞争的能力。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
目前大多数的工程类相关行业的成长型企业，在项目管理过程中，普遍都存在以下问题：
1、项目管理体制不健全
若要保证项目管理的效率、质量，就必须拥有一套合理、科学、完整的管理体制并设立专项管理机构与部门，根据项目施工的具体标准、需要安排管理人员的岗位、任务。然而，目前我国多数成长型企业的项目在实施的过程中，均不同程度存在管理体制不完善、不健全的问题，往往为了缩减成本、节约开支而减少管理人员的数量或撤销管理部门，以至于在岗人员身兼数职、监管工作不到位，未能充分发挥项目管理的应有作用，不利于企业的长期发展。
2、管理水平落后
目前，在项目管理的过程中，相关的管理水平较为落后。许多企业管理人员对相关专业了解不够，思想认识不足，导致对工程项目合同的拟定和管理不严格、不合理。这不仅损失了企业的经济利益，同时还损害了企业的信誉度。比如土建行业，存在工程项目部施工管理不到位，工程观感质量意识淡漠。没有科学合理的划分施工阶段，以至于没能准确地把握每个阶段的施工管理特点，从而导致施工管理效率低下，施工质量得不到保证。
3、项目管理人员的综合素质还有待提高
工作人员中受过高等教育的不多，并且其学历也不高。企业普遍对懂技术的人员较为重视，而缺乏对管理人员的重视。导致目前出现缺少具有较高素质技术型工作人员的同时，还缺乏合格管理型工作人员的现象。例如我国的土建、工程安装等劳动密集型行业，在一线实施操作的工作人员，不具备较高的技术水平，同时也没有较高的综合素质。因此，工程的完成质量受到了严重影响。此外，在工程项目实施的过程中，现场的实际操作任务相关工作人员普遍文化程度比较低，没有接受过正规培训，安全知识掌握有限，也不具备进行施工的专业技能。因此，工程质量会受到严重影响，同时也容易发生安全事故。
4、未建立完善的责权利相结合的成本管理体制
项目承包不到位，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，项目经理下辖业务部门主管及其管理人员都应有相关责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目会计主管，没有形成完善的成本管理体系。
在成本核算方面，项目部上级财务等有关部门牵头，阶段性地按季度或者按年度进行成本核算。假如上级部门不组织，几乎没有项目部会有规律地进行成本核算。原因是项目承包不到位不彻底而成本核算工作比较复杂，工作量大，参加人员较多，影响项目进度，所以核算频率越少越好。这样造成核算时间间隔偏长，不能及时发现施工管理中存在的问题和隐患，以便及时采取措施控制。项目部虽然成本管理制度“上墙”，但无人监督执行，成本控制办法不完善。
5、成本核算水平低
成本核算水平低，把财务核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑业施工不是车间生产，项目部各种成本数据零散，收集存在一定的困难，大多未进行系统统计，而财务部门各种成本费用比较集中，因此，现行的成本核算以财务账面数据为主，以财务现有的各种支付、报销凭证作为成本数据的原始来源，除此之外，再考虑收集其他的成本数据。数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背道而驰的道路，其后果不堪设想。
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